|
管理者有一整套化战略为行动的工具，然而，如果执行不力，重要工作无法完成，就只能眼看着大好商机白白溜走。要想克服执行力障碍，老一套根本无济于事，管理者应该彻底反思，找到完成工作的良方。具体来说，他们要认识到，公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说，每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络，各个层级的员工彼此做出承诺，这就是典型的目标管理法。此外，员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线，把各种组织活动协调地编织在一起。 ^W7JdA$Sn
2"d5+ Q1
困扰领导者的大多数难题，如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等，都是承诺不力所致。有一种方法可以在短期内帮助管理者解决一些最为棘手的问题，并从长期提高员工的生产率和可信赖性，这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。 E:CLA
vd7 +C,
s/h75B@
承诺是许诺者做出的保证，目的在于满足组织内外部顾客的要求。本文所说的“顾客”和“许诺者”指的是角色，而非个人，这些角色可根据情况而变化。要想建立和完成有效的承诺，顾客和许诺者应严格推行三阶段的对话： &'#Yb8FC;
+Rve/k|tCo
第一个阶段是达成共识，大家需要探讨协调行动的基本问题：你的意思是什么？你了解我的意思吗？我该怎么做？你会怎么做？我们还应该找谁谈？第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段，顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。 +|Hr#Iw
">so:U2d
在十多年来对承诺的研究工作中，本文作者发现，好的承诺都具备如下五个特点： F
t=ISk@>
y4]OI_{
公开透明 - D/ 7
+v,OKUKPSZ
与私下敲定的秘密约定相比，公开提出、在公众监督下完成的承诺更具约束力，因而也更加令人满意。心理学家发现，对于自己公开宣布的事情，大多数人都会尽力去圆满完成，这毕竟关乎他们的声誉。 fCd,ySm ~`
g
&gscI?
积极互动 k^ [L%t
#{& n) l
在很多组织中，顾客把要求丢给许诺者就不管了，就像报童骑着自行车把报纸扔到订户的台阶上一样。以这种方式提出的要求基本不可能得到很好的承诺，双方应积极互动、齐心协力对承诺进行协商。积极互动的对话应包括提议、反提议，承诺和拒绝，而不是对现状坚持己见。 ZhXl@L8a
WR{' D
Za
主动自愿 %{4{
krqBD
,19h-%D
最有效的承诺不是靠强迫得来，而是自愿答应的。许诺者有提出其它看法的选择权，并不一定非要说“是”。人们对于威胁之下做出的承诺很少会有个人责任感，尽管他们可能出于恐惧而遵守承诺。相比之下，对于自己心甘情愿做出的承诺，人们则有强烈的责任感去履行。 %+V&uT$q
X>6;z o0D2
清晰明确 hYCRB6vn
OT_tTO+ym]
顾客和许诺者应明确表示，他们知道谁将做哪些工作，为谁而做，什么时间完成等。在某些情况下，更需要明确协商，例如，一方出现人事变动，或对某个抽象概念有多种解读等。尽管含蓄的承诺在做出时既快又简单，却往往会带来误解。 UmE_3( $e
u\ 7/ *%~
任务导向 xs.R6@@"
dXbOw8L/i
最有效的承诺是以任务为基础的，即顾客解释为何提出这一要求，并花时间确认许诺者了解自己的任务。当然，要解释清楚可能确实劳神费力，但一旦许诺者了解了自身承诺的重要性，他们就更有决心履行承诺，即使遇到冲突性要求和意外障碍也会坚持到底。而且，他们还会发挥创造性去解决顾客真正关切的问题，而不是仅仅完成所要求的内容。 WX{ J84
omu6YK!
|
一共有 0 条评论